改革的春風沐浴中國大地。國有企業(yè)改革逐步向縱深推進，國有經濟布局和結構戰(zhàn)略性調整步伐加快，一大批國有企業(yè)通過股份制改造、吸收外資和民營資本轉變?yōu)槎嘣顿Y主體企業(yè)。緊緊跟上國有企業(yè)改革發(fā)展的新形勢，發(fā)揮中國企業(yè)特有的政治優(yōu)勢，探索出有利于多元投資主體企業(yè)黨組織發(fā)揮作用的新方法新途徑，促進企業(yè)又好又快發(fā)展，是企業(yè)黨建工作面臨的一個重大課題。東風汽車公司黨委的探索和實踐，為我們提供了許多寶貴經驗和有益啟示。
“兩公開、兩納入”
把黨組織及其活動寫進公司章程
東風汽車公司（以下簡稱“東風公司”）有健全的黨組織和３．５萬余名黨員，堅強的政治優(yōu)勢一直伴隨著東風公司走過創(chuàng)業(yè)成長的歷程。２００３年７月，“東風”攜手“日產”，成立了東風汽車有限公司（以下簡稱“東風有限公司”）。這個當今中國最大的汽車合資企業(yè)誕生之時，如何把原有的政治優(yōu)勢帶入合資企業(yè)，企業(yè)黨建工作如何探索創(chuàng)新？這是一個新課題。
東風公司黨委首先在班子內統(tǒng)一認識，繼而在黨員高管中統(tǒng)一思想：黨的工作是企業(yè)改革發(fā)展的寶貴財富，是參與國際競爭的強大資源和核心競爭力，黨的工作及其優(yōu)良傳統(tǒng)任何時候都不能丟，丟了，就會失去根本、迷失方向。無論企業(yè)的投資主體、資產結構、經營方式發(fā)生什么變化，企業(yè)黨組織的政治核心地位絕不能變，黨組織參與重大問題決策的職責絕不能變，堅持黨管干部和黨管人才的原則絕不能變。
“東風”、“日產”合資的亮點之一，在于把共產黨的組織與活動明確寫進了公司章程，被形象地總結為“兩公開、兩納入”，即黨組織及其機構公開掛牌、公開活動，黨務人員納入編制、黨的活動經費納入預算。
東風公司黨委通過“雙向進入、交叉任職”的方式在合資企業(yè)法人治理結構中精心作了制度上的安排：在設立董事會的合資公司中，黨委成員通過規(guī)定程序進入董事會、經理班子，董事會、經理班子中的黨員依照有關規(guī)定進入黨委會；在未設立董事會的企業(yè)中，大多實行了黨委書記兼任副總經理，總經理兼任黨委副書記的任職模式。
合資以來，東風公司作出了一系列重大決策，涉及到企業(yè)活動的方方面面，從內部管理變革到外部業(yè)務擴張，從主業(yè)做強做大到輔業(yè)走向市場，從新事業(yè)的開拓到老基地的復興，黨委在參與的過程中都發(fā)揮了積極而重要的作用。
“兩個結合”
使企業(yè)黨組織有地位、有作為
如何在參與決策的程序上、機制上保障企業(yè)黨組織有地位、有作為？通過參與重大問題決策的實踐，東風公司在“兩個結合”方面找到了方法和途徑。“兩個結合”，即黨委參與重大問題決策與法人治理結構決策機制相結合；黨管干部原則與董事會、總經理依法用人相結合。東風公司確定了“黨委決定、程序表達、體現(xiàn)主張、依法決策”的工作流程。即每有重大議題，中方黨委常委會先討論，達成統(tǒng)一意見后，再通過黨委成員董事表達黨委主張，最后由董事會依法進行決策。同樣，在二級事業(yè)部，也按照這一方針完善參與機制。
在東風有限公司，黨委每年定期召開常委會、政工辦公例會、黨委書記例會等會議。按照流程，重大議題在提交最高經營委員會前，都要先召開黨委常委會研究討論。黨委提出的意見和建議，均得到合資方的認可。
東風公司總經理、黨委書記徐平告訴記者，黨組織在合資企業(yè)中的地位、作用、影響，絕不是利用獨特的權力達到的而是要靠有影響力的工作使外方管理人員自覺接受和認同。
合資為中方帶來了先進的管理與技術，但中方對本土市場的理解又具有優(yōu)勢。東風有限公司正式運營時，企業(yè)的采購、財務、品牌這三個板塊的管理都被放在了公司層面。運轉一段時間后，中方發(fā)現(xiàn)這樣過于集中的管理方式給下屬企業(yè)帶來了許多不便。中方通過黨委常委會幾次討論、研究，拿出了一個更切合實際的改進方案。這套方案被采納后，企業(yè)的生產、銷售與市場貼得更近，運轉效率明顯加快。
黨組織有效參與企業(yè)重大問題決策，取決于干部的素質。東風公司黨委努力將堅持黨管干部與現(xiàn)代企業(yè)制度下的法人治理結構有機結合，在用人標準上，強調重品德、重能力、重業(yè)績、重經歷，特別是把個人的成功經歷作為選用的重要依據；在選拔方式上，堅持組織選配與市場配置相結合，同時強調組織選配要全面引入競爭機制，市場配置規(guī)范有序；在用人方式上堅持委任制、聘任制等多種形式，盡可能把那些懂專業(yè)、懂市場、有決策能力的干部選入管理層。
“捆綁績效考核”
順應黨建新形勢，解決困擾企業(yè)的問題
２００５年５月，神龍公司副總經理華日曼（法方）剛剛上任，就以急切的心情面見神龍公司優(yōu)秀共產黨員黃華。黃華主持的主要技術改進項目超過２０項，創(chuàng)造直接經濟效益２０００多萬元。華日曼對黃華說，他要向法國ＰＳＡ（標致雪鐵龍）集團的２０多萬員工推薦、宣傳黃華。隨后，法國ＰＳＡ的公關部門專門請來法國記者采訪黃華，一個中共黨員、全國勞動模范的事跡迅速傳遍ＰＳＡ分布在１４０多個國家的子公司。
在東風公司的合資企業(yè)中，越來越多的黃華涌現(xiàn)出來。他們用自身行動展示著共產黨員的風采，讓合資企業(yè)的外方不斷加深對共產黨的了解，增強外方對黨組織的信任。
合資企業(yè)基層黨組織和黨員的行動，是企業(yè)黨委凝聚人心、參與重大問題決策、發(fā)揮政治核心作用的基石。一個有意思的現(xiàn)象經常發(fā)生：東風公司下屬合資企業(yè)的黨組織，如果要開展某項活動，外方高管都很樂意參與其中。合資企業(yè)黨建工作，之所以越來越得到外方認可，在于黨建工作順應形勢，更加有效地服務于企業(yè)的發(fā)展。
黨建工作“捆綁績效考核”，是東風公司黨委從參與企業(yè)決策著眼，順應黨建工作新形勢，解決長期困擾企業(yè)的黨政“兩張皮”所做的探索。
東風有限商用車車身廠黨委書記劉元和說：“合資后，廠長的生產經營指標都在我的主要考核指標里，占４０％，和我的工資獎金掛鉤，其它指標則占６０％，包括黨組織建設、紀檢、職工穩(wěn)定、社會治安、計劃生育、黨團費用等，一季度考核一次?！?nbsp;
尤為重要的是，“捆綁績效考核”推動了黨建工作的載體創(chuàng)新。東風鍛造公司黨委導入跨職能團隊（ＣＦＴ）的管理理念和方法，組建黨政領導班子團隊，承擔了公司十大改善課題，制定了２３６項措施。當２００５年９月出現(xiàn)經營困難局面時，團隊又立即組建由１２位干部領頭的降成本小組，帶動全體員工提出反浪費建議１７００多項，促進了生產經營目標的實現(xiàn)。與此同時，黨建工作的評價體系由過去注重“做了什么”，向突出對企業(yè)發(fā)展貢獻度的“做成什么”轉變。
東風公司黨委堅持把工會工作作為擴大黨的群眾基礎、促進企業(yè)改革發(fā)展的重要手段。２００５年初，神龍公司提出了跨年度的“雙２０億”降成本計劃，要求兩年內壓降采購、管理和庫存資金成本各２０億元。任務布置后，大家感到壓力很大。神龍公司工會積極組織了“降成本立功競賽”，黨組織發(fā)動群眾性的降成本立項超過７００項，涵蓋了降成本所有的重點環(huán)節(jié)。當年僅采購、管理方面降成本１６億元，大大超過預期目標，這件事對法方副總經理觸動很大，他主動拿出３５０萬元嘉獎降成本優(yōu)秀項目和個人。３年多來，東風有限公司召開了兩次職工代表大會，討論、修改公司總裁的報告。工會主席與總裁先后６次會晤，討論涉及公司發(fā)展、環(huán)境保護、員工利益、員工建議等議題３０個。
伴隨黨組織有效參與企業(yè)一系列重大問題決策，東風公司發(fā)展、擴張的腳步沒有一刻停頓。近５年來，東風汽車公司在提速推進跨國戰(zhàn)略合作的同時，產銷量、銷售收入和利潤分別增長了３．２９倍、４．７８倍和２．８２倍；研發(fā)經費占銷售收入比重由２００２年的１．４％提高到２００５年的２．７４％，企業(yè)自主創(chuàng)新能力顯著增強。
不僅如此，合資企業(yè)黨組織參與企業(yè)重大問題決策及其成效，極大地增強了黨組織的影響力、凝聚力，青年員工紛紛向黨組織靠攏。僅在東風有限乘用車公司，３年前公司黨委成立時，黨員人數５１０人，現(xiàn)在公司黨委已擁有８１５名黨員。
“黨委參與有效，中外合作愉快，企業(yè)發(fā)展順利”。走上國際合作之路的東風公司，也成功地探索出在合資企業(yè)中加強和改進黨建工作的途徑。東風公司的實踐讓我們看到了企業(yè)黨組織的政治優(yōu)勢，像春雨潤物一般融入了合資企業(yè)的肌體之中，成為企業(yè)競爭力的重要組成部分，成為推動合資企業(yè)發(fā)展的“中國優(yōu)勢”。
